Vers un nouveau schéma d’organisation ?

Deux philosophies s’opposent régulièrement, le margin driven et le cost driven.

Le margin driven est généralement influencé par la direction marketing qui poursuit un objectif d’amélioration des marges en imaginant des produits à valeur ajoutée, et en construisant autour de la marque une image premium sources de marges importantes.

Un exemple particulièrement adapté à ce modèle serait Apple

Le cost driven, lui est plutôt influencé par la direction financière. Il poursuit un objectif de maximisation de la marge opérationnelle en limitant la ressource consommée pour produire une valeur équivalente.

L’exemple type pour ce genre d’approche serait l’activité de grossiste répartiteur en pharmaceutique. Ce sont les sociétés qui livrent les médicaments aux pharmacies et qui ont une marge de manœuvre sur les prix de vente extrêmement réduite. Pour maximiser la production de la valeur, ils n’ont donc que l’optimisation des coûts.

Ni l’une ni l’autre de ces approches ne sont mauvaises, elles ont toutes deux leurs avantages et leurs inconvénients.

Mais dans la recherche de la performance globale, ils sont comme les pôles d’une batterie tous les deux nécessaires.

Le problème est qu’ils sont foncièrement incompatibles par nature avec pour conséquence souvent des effets de clanisme sur le plan humain entre les équipes dépendant de la direction financière et de la direction marketing.

C’est pour cela que devient nécessaire un nouveau modèle d’organisation.

nouveau modele d'organisation

Trois fonctions, centrées sur les trois composantes les plus essentielles de la performance :

  1. Les Ressources Humaines

Pas de performances notables sans une bonne équipe. Les ressources humaines dans leur véritable fonction ne sont pas présentes que pour gérer les aspects administratifs du personnel. Leur véritable valeur ajoutée est de placer les bonnes compétences et les bonnes personnalités aux bons postes.

Dans la culture française, on ne fait pas évoluer les talents à leur rythme, on leur impose le rythme de la moyenne des autres. Je perçois deux raisons à cela. La première est que l’on se préoccupe du nombre d’années de présence des uns par rapport aux autres, ce qui est un point de vue erroné car le mérite n’est pas d’être endurant, mais bien d’être performant. La seconde raison, c’est que l’on ne veut pas perdre un talent, donc on le maintien en haleine en repoussant sa progression pour faire durer son expérience dans l’entreprise.

Mais quel mal y a-t-il à perdre un talent car il est devenu trop performance pour l’entreprise ?

Dans la logique aucun si le processus de recrutement permet d’alimenter régulièrement l’entreprise en futur talent.

Malheureusement en matière de RH, les PME françaises ont souvent tendance à s’occuper uniquement de la gestion du personnel, pas de la gestion des compétences.

  1. La performance économique

Même dans une entreprise performante, il y a toujours des sources d’amélioration de la performance économique. Grâce aux outils, aux processus, aux achats, …

Le problème que l’on rencontre fréquemment est que l’amélioration de la performance économique est confiée à la Direction Financière qui a tendance à oublier un principe de base : pas de performance sans clients, la satisfaction client avant tout.

 

  1. L’expérience client

Avec le développement de la vente multicanale et la complexification de la communication avec l’avènement des réseaux sociaux, on a souvent confié ces responsabilités aux personnes techniquement compétentes, mais qui est le gardien du temple ?

Pensez-vous qu’un client qui achète sur Internet considère acheter à une société différente que lorsqu’il va acheter en magasin physique ?

Une société qui fait du e-commerce et qui agit sur les réseaux sociaux en plus des canaux classiques doit-elle confier le web au service communication, au marketing ou au commerce ?

La livraison d’un produit faite par la logistique ne fait-elle pas partie de l’expérience client au même titre que la communication et les produits ?

 

Pour décloisonner les services pour en finir avec le clanisme.

Outre la DRH, au quotidien, la structure serait cogérée par deux fonctions :

  1. Directeur de l’Expérience Client
  1. Directeur de la Performance Economique.

 

Leur premier métier : tomber d’accord !

Pour en finir avec le clanisme, une co-direction est efficace. Elle est par ailleurs pertinente car dans nombre de services en dessous dans l’organigramme, les deux composantes peuvent interagir. En logistique par exemple, où la première veillera à la qualité, à la justesse et au respect des délais vis-à-vis des engagements clients quand la seconde veillera à dimensionner au plus juste les processus, les outils et les ressources pour satisfaire le client.

 

Alors pourquoi pas simplement une Direction Marketing et une Direction Financière ?

L’approche de ses deux fonctions ne se limite pas au marketing et à la finance.

Le Directeur de l’Expérience Client est garant de la satisfaction du client et de l’adéquation entre les actes et les prises de paroles de l’entreprise. Ne vous êtes-vous jamais fait la remarque que certaine sociétés tiennent un discours bien loin de la réalité de leurs actes ? SI c’est le cas, c’est qu’il y a dans ces exemples manque de cohérence entre les différents services. Il a la possibilité d’interagir avec tous les services de l’entreprise pour s’assurer que le mix marketing est bien maîtrisé. Du discours commercial, à la communication en passant par la logistique, la R&D et la production. C’est le chef d’orchestre qui va s’assurer que l’entreprise ne commette pas de fausses notes. Ses outils favoris, le marketing, la communication, le commerce, la qualité et la R&D

 

Le métier du Directeur de la Performance Economique ne se limite pas à celui d’un directeur financier, il doit être capable de comprendre les processus, d’optimiser la chaîne de valeur, d’identifier où se trouvent les faiblesses humaines. C’est un véritable architecte d’organisation. Pour effectuer son travail il accès sans restriction à tous les services de l’entreprise, de la R&D à la logistique en passant par le commerce. Ses outils favoris, le contrôle de gestion, la comptabilité, la qualité et l’informatique.

 

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